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❡饮料，汽车与随身听
❡几点说明
❡失效情况1
❡失效情况2
❡创新型游戏“敢问路在何方”
✥沉默的大多数
✥对立的愿景
✥扔掉拐棍
❡饮料，汽车与随身听
以下这三种东西，大家肯定都见过：
在各自的被发明出来的年代，它们都属于新事物。然而，以上三者“新”的境界却完全不同。区别在哪里呢？
a: 可口可乐创造出了一种新的饮料，但是本质上还是在原有的各种饮品的基础上，增加了一种。且原有的其他饮料（酒，茶等）还活得挺滋润。
b: 汽车创造出了一种新的交通方式。原来根本没有汽车，它是与之前的交通方式截然不同的东西。汽车出现并且平价化后，马车就再也玩不转了。
但是从此之后，汽车产业再有什么创新，也属于非突破性，非淘汰性，“可口可乐式”的了，变为了a模式。
c: iPod让2001年的人们能够在口袋里装1000首歌——创造出了一种新的听歌方式。它不仅是前所未有的产品，基本取代了之前的听歌方式，而且它也会被后续的突破性创新所取代，也就是如今的智能手机。
❡几点说明
✥对“市场调研”的定义
市场调研一词可以有多种不同的解释。本文中，“市场调研”的定义为：根据市场【已有】的信息，做出有关【未来】的产品的决策的过程。
✥对“游戏公司”的定义
本文中，“游戏公司”特指：主要经营游戏业务，并且高度参与游戏开发过程的公司。那些纯 发行/运营 的游戏公司，不在讨论范围之内。
✥不是果粉 OR 乔粉
我本人【不是】果粉/乔粉。只是作为一家曾多次引领业界的“昙花两现”的传奇公司，其案例十分有参考价值。
说明过后，让我们回到刚才的故事。
假设一个产品经理，在上述abc三者被发明出来之前去进行市场调研，结果会是怎样的捏？
如果在19世纪末，用户反映，ta想喝一种甜味带有气泡的饮料，可口可乐有可能根据市场调研被发明出来。
如果在20世纪初，用户反映，ta想乘坐一种带轮子的机器出行，跑得还比马快（前提是，如果有人能想到并敢说出来），这个产品经理就得蒙圈了。
如果在21世纪初，用户反映，ta想把1000首歌装进自己的衬衫口袋（前提是，如果有人能想到并敢说出来），这个产品经理恐怕就会直接把这种意见当作扯淡而忽略掉。
（放到现在，就相当于一个产品经理去做游戏主机的调研。被调查的上千人中有一个人告诉ta，我想把我的所有游戏本地存储在我的裤兜里，并且能随时随地方便地以大画幅观感和高分辨率进行游戏。那么这个产品经理会因为这千分之一的意见，在公司会议室里为此据理力争吗？答案很明显。）
也就是说，在汽车与iPod被发明出来的过程中，市场调研是错误的/没有意义的。
为啥会出现这种现象？这就要谈谈市场调研失效的两种情况了。
❡失效情况1: 产品的质量【超高】
市场调研中，有“目标用户/目标受众”这个概念。
通俗地说，目标用户是比较容易被转化的人。而转化的能力，也和产品自身的素质相关。产品越好，转化的能力越强，目标受众的范围也就越大——或者说，所谓“目标受众”的概念就越模糊。
类似地，产品越优秀，越有可能出现市场调研预期以外的情况。反过来，质量不咋地的产品，就需要锁定目标受众才能达到效果，因为此产品吸引不了“圈外”的玩家。
近几年有个词叫“出圈”，描述的就是这种“由于某些原因，而影响到原本目标受众以外的对象”的现象。在我们的失效情况1中，这种原因就是“产品质量【超高】”。
拿游戏来举个例子。比如崩坏3（在早期）吸引了对3D动作游戏不感兴趣的玩家去玩，第七史诗的用户中不乏厌恶回合制游戏的群体等。因为游戏足够优秀，所以市场调研时的不少约束条件和假设都被推翻了。
坏消息是，当研发进度达到“能看出产品质量高低”的时候，市场调研早就做完了。因此很难规避这种类型的市场调研失效。
而好消息是，这种类型的市场调研失效，一般不会有太大的危害。吸引了原本预期以外的玩家，能有什么坏处呢？其实也是有滴，坏处就是浪费了一部分“机会成本”。不知道“机会成本”是啥的同学，可以参考这里：【机会成本】
❡失效情况2: 产品的【史无前例性】
接着拿之前的例子说事儿。在【几点说明】大节中，谈到了一个前提：“如果有人能想到并敢说出来”。为什么要特别强调这句捏？
在可乐被发明出来以前，以普通人的知识和想象力，是有可能想象出一种甜味气泡水的。
但是有多少普通人会在马车遍地的时候设想出一种带轮子的金属机器，人能够利用其出行？恐怕要在分母上加几个零。
又有多少普通人会在跟砖头一样大，读取光盘和磁带的“随身听”处于主流的时候，设想将1000首歌装进自己名片大小的衬衫口袋，【并且】将这天方夜谭一般的想法说出口？恐怕分母上还要再多加几个零。
所以，实际上调研b和c的市场经理更有可能遇到的情况是，几乎没有用户会这么反映。换句话说，依靠市场调研是无法发明出汽车和iPod的。
在这种情境下，市场调研实际上抑制了有着突破性创新的产品的出现。
用乔布斯的话来说，就是“如果福特当年问街上的人们想要什么出行，人们会说想要一匹更快的马”。
对于那些史无前例的新事物（比如iPod），人们根本未曾设想其存在，自然也就没有需求与空白一说，也就不会出现在市场调研报告之中；一般的商业公司中即使有人设计出了这样的产品，也无法立项。
也就是说，产品的“史无前例性”越高，传统市场调研的副作用就越大。
这也是为什么绝大多数商业公司根本无法创新。在这些公司中，【资本，权力结构和规章制度】会否决【创意，能力和实际体验】，而非反过来。
那么，三个故事中，b和c市场调研失效的原因就很好理解了：
a属于食品产业，人类的生理结构始终是固定的，因此做出的产品基本上不会有史无前例性；
b属于私人交通业，产品只会有一次史无前例性，或者过很长时间才会出现史无前例性，因此往往处于a模式；
c信息技术产业，产品则是会不断地出现史无前例性，这就是信息技术产业的特点。
产品的【史无前例性】，主要来自于产品所包含的创意，外加实现创意的过程。这种特性不仅能够被判断出来，而且很容易被判断出来。
一旦意识到这种情况，就应该对市场调研保持警惕了。此时，市场调研失效是完全可以被规避的。
因此这也是我们以后讨论的主要情况。
P.S. 乔布斯时代的苹果产品，同时具备了上述两种情况。产品质量超高，又具有“史无前例性”。
所以乔布斯才会说“市场调研是坨翔”。
❡创新型游戏“敢问路在何方”
前面聊了半天市场相关的内容，接下来谈谈游戏方面。
✥沉默的大多数
别看有的游戏公司好像很风光。实际上，大部分游戏公司的生存现状还是挺苦逼的。
对它们来说，市场上有一款卡牌类游戏成功了，它们就只能做一个类似的卡牌类游戏；有一款动作类游戏火爆了，就必须经营一款动作类游戏。
这种同质化竞争明显很逊：既做不出卓越的成果，也赚不了多少钱，只能勉强分一点用户，才能吃几口剩的。无奈为了稳妥地保证经营和存活，此类游戏公司也只能这样做。
✥对立的愿景
总结一下，上一小节的一类公司有如下特点：
数量占多数
同质化竞争
产出及利润率低
相对地，另外一类公司正相反：
数量稀少
差异化竞争
产出及利润率高
简短来讲，前者处于“红海”；而后者处于“蓝海”。
来介绍一下红海和蓝海的概念：
红海指的是：没有竞争优势的企业间，惨烈血拼的生存状态；
蓝海指的是：具有独到竞争优势的企业，悠然自得的生存状态。
承上，如果一家游戏公司想要获取持续可观的收益，关注点不应该是某款/某类游戏或者服务。而应该关注自身的核心竞争力，以及如何利用其找到属于自己的蓝海。
✥扔掉拐棍
有关蓝海的一个重要概念是“门槛”。没有足够高且持久的门槛的蓝海，要么是虚假的蓝海，要么是短暂的蓝海（其他竞争者也会大量涌入，进而变为红海）
对开发创新型游戏的公司而言，这道门槛就是“创意”及“执行”。
“执行”属于管理方面的内容，暂且不谈；“创意”则是本文的重点。
前面提到了：蓝海的门槛需要足够高且持久。
如果门槛不够高，也就是游戏创意的质量不够好，就容易被模仿甚至超越。而真正好的游戏创意，别人要么模仿不来（只能学到皮毛），要么根本就没有勇气如此模仿:)
如果门槛不够持久，也就是不能持续产出高质量的游戏创意，就不得不回到红海的竞争中去。
对于红海中的游戏公司而言，它们所做的主要就是模仿，或是换皮（反过来，主要模仿/换皮的公司，却不一定在红海中）。
因此，【现有的】市场，用户和需求，对它们来说就十分重要。
在这种情况下，市场调研就像是一根拐棍，能够支撑它们行走。
如果一个游戏创意本质上只是之前存在的事物的重新演绎的话，它的创意质量不会太高。
因此，对于能持续产出高质量创意的游戏公司而言，其游戏产品必然会包含一定程度的【史无前例性】。
前面【失效情况2】小节中提到了：市场调研会抑制有着史无前例性的产品的出现。因此，创新型游戏需要逐渐扔掉市场调研这根拐棍，依靠自己行走。
那么如何在不依赖市场调研的情况下判断游戏设计的可行性？这个话题，留到下期再谈。
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